Мониторить угрозы и уметь анализировать: Андрей Тысленко о необходимых качествах руководителя в условиях кризиса

14 февраля на BOOTCAMP CLUB 500 инвестор и внешний управляющий группы компаний, а также генеральный директор научно-исследовательской компании «Фаисом Лаборатория» Андрей Тысленко рассказал РИАМО об основных принципах организации систем управления, поиске новых сотрудников и необходимости профильной переподготовки персонала.

— Андрей Григорьевич, вы сегодня рассказывали на тему оценки, мотивации и удержания топ-команды. С какими вызовами компании сейчас сталкиваются? Какие главные вызовы и трудности?

— Первый главный вызов: тот, кто был хорош вчера, не будет хорош сегодня. Потому что сейчас быстро меняется рынок — раз. Сильно меняется экономическая политика — это два. Соответственно, нужна совершенно другая и новая работа. Приведу простой пример. Все, кто работает с Китаем, знают, что у нас сейчас система платежей меняется чуть ли не два раза в месяц. Соответственно, требования к финансовым отделам — нужна другая работа с банками, другая — с платежами. То же самое касается логистов. Сейчас очень быстро и сильно меняется структура спроса. Причем резко начинают меняться предпочтения между разными категориями. Соответственно, это требует новых требований. Проблема в том, что до половины всех топов, которые были эффективны и успешны в стабильной ситуации, теряются и не готовы к работе. Дело даже не в том, что профессионализма не хватает, а в том, что не хватает определенных личных качеств.

— Какие качества важны для руководителя, чтобы вывести компанию из кризиса, например?

- Во-первых, есть несколько групп качеств. Допустим, личностные качества. Он должен быть трудоголиком. Руководитель, который сейчас уходит домой в 17:00, — это, на самом-то деле, смерть компании. Второе, определяющее качество — сейчас нужно быть профессионалом. Не слышать о чем-то, а просто уметь это делать. Например, если ты финансовый директор, то мало того, что ты должен уметь вести управленческий учет, уметь планировать, работать с финансами, а ты еще теперь должен уметь их анализировать. Анализировать ты сможешь только в одном случае — если ты владеешь не только Excel, но и, допустим, Titan или Power BI. Этих инструментов просто не знают. Я уж не говорю о более серьезных вещах.

Самое печальное во всем этом, что есть люди, ориентированные на процесс, а есть люди, ориентированные на результат. Абсолютное большинство топов, которые были успешны в спокойное время, были ориентированы на процесс. А сейчас нужно жестко ориентировать себя на результат. К этому не готовы. Отсюда стоит вопрос о том, что нужно в первую очередь переформатировать руководителя, но основная задача — это переформатирование самого собственника либо генерального директора. Потому что сейчас стоит вопрос не просто требовать или вести за собой, а уметь правильно поставить задачи, уметь правильно организовать людей, уметь правильно их мотивировать. То есть управление — это целый комплекс: это и структура, и бюджетирование, и планирование. Нужно знать не мотивацию вчерашнего дня («мы все одна большая команда»), а надо знать методы, формирующие из людей тех, которые даже если не захотят, но смогут работать хорошо вместе. Вот в чем основные вызовы.

— Насколько сложно искать, подбирать таких людей? И кто этим должен заниматься?

— Дело не в том, что сложно. Вопрос, кто должен этим заниматься. Мы сейчас заканчиваем анализ: были 50 курсов обучения HR. Все, что я сказал — методы удержания людей — не рассматриваются ни в одном из 50 курсов. Анализ с закрытием внутренних потребностей, с анализом социальных эконометрик — ни один из этих курсов не дает методик.

Людей, которые будут бесконечно долго рассуждать о командном духе, командообразовании, полно. Но только профессионал может ответить на вопрос, как это сделать. И вот основная проблема по базовым ключевым проблемам — управление, подборы, оценки, удержание, работа с персоналом и так далее — это катастрофический дефицит людей, которые могут ответить на вопрос «как это сделать».

— Что проще для работодателя — нанять опытного специалиста с рынка, может быть, переплатив ему, или все-таки взрастить молодого специалиста, амбициозного, в котором вроде как бы есть этот талант?

— Спорный вопрос. На технических специальностях проще взращивать молодых специалистов, но с опытом работы, потому что без стажа это сделать сложнее. Когда ты берешь человека из другой компании, он приходит с опытом, характерным для той компании. Поэтому в абсолютном большинстве случаев не срабатывают топ-менеджеры, которые пришли из крупных компаний. У них инструменты, замашки и взгляды для компании, где несколько тысяч людей. А когда он приходит в компанию, где, грубо говоря, три сотни людей, эти методы не работают. Дальше он пытается навязывать свою парадигму, свое понимание тех или иных вещей, и система перестает работать.

Вы можете взять 30 специалистов, половина из них будут классные. Но если они все не будут говорить на одном языке, то у них не будет взаимопонимания. Значит, как минимум, руководители должны получить не курсы лидерства, а фундаментальное, профессиональное знание — что такое управление. Задайте простой вопрос: дайте определение управления. Они не знают. Что такое организационная структура управления? Они не знают. Это же учебники менеджмента, классические.

Приведу простой пример. Одна из основных проблем управления — это предельно простая вещь: надо чтобы приказы, распоряжения генерального директора или любого поставленного просто выполнялись. Для того, чтобы они выполнялись, нужна очень четкая формулировка задачи. И вот, Стэнфордский либо Кембриджский подход: задача должна быть поставлена по SMART, она должна быть понятна, достижима, ресурсно обеспечена и так далее. Профессиональное управление говорит, что для того, чтобы задача была выполнена, нужно очень четко сформулировать, кто должен сделать, что должен сделать, когда должен сделать, вид результата и потребитель. Это минимум. И ни один SMART этих характерных признаков корректной постановки задачи не указывает. Это из серии «догадайся, мол, сама».

Здесь еще проблема в том, кто пишет эти учебники и кто это читает. Мы года три назад проанализировали все курсы подготовки менеджеров. Было забавно: из 42 разработчиков курса менеджмента только у одного было профессиональное управленческое образование. Все остальные были статистики, социологи, электротехники, несколько психологов. Психолог в управлении — это все равно, что телега и космическая ракета. У них цели разные: у управленца — одна цель, а у психологов другая. Триумфы разные, база разная. В этом все и дело.

—  Вы говорили, что поднимали тему сложности работы с женским коллективом. А сейчас давайте подумаем по поводу сплочения такого коллектива, который состоит из творческих людей, из людей творческих специальностей. Как сплотить такой коллектив?

—  Коллектива, который состоит только из творческих специальностей, просто нет, какая бы там специальность ни была.

—  Креативное агентство?

— У них план разработки контекстной рекламы жестче, чем у кого-либо. Уж где бы казалось, что креатив — это, допустим, программист Mail.ru или программисты Илона Маска. Там все настолько жестко: план, срок, деньги, плюс-минус. Все! Другой вопрос, что всегда могут встречаться отдельные уникумы. Но они в основном работают по найму. Ну, тогда начинаются вариации: удаленный режим работы. Можно цеплять на сверхзадачи, чтобы ему стало интересно. Но жизнь — это не только сверхзадача, жизнь — это и ординарная задача. В креативе из тысячи попыток успешно может сработать пятьдесят. Таких компаний немного. Я большой сторонник изучать то, что банально востребовано.

— Насколько компании важно развитие сотрудника, постоянное повышение квалификации, прохождение дополнительных курсов, образования и так далее? Как часто это нужно делать? Может, на постоянной основе внедрять, может два раза в год нужно проходить какие-то курсы, квалификации? Как это системно сделать?

— Все зависит от того, насколько быстро меняется рынок и способы создания продукции и услуги.

Если у тебя производство и меняется оборудование, значит, нужна переподготовка технологов и производственников. Если усложнился бухучет, управление, финансы, значит, нужна профильная переподготовка финансистов. Если была маленькая компания, а стала большая компания, значит, безусловно, нужна переподготовка HR и руководителей.

— То есть это просто реакция на изменения?

—  Да, это просто реакция на изменения. Нужно формировать потенциал реакции. Но это не значит, что это для всех. Я не понимаю специалистов Стэнфорда, которые говорят, что каждому нужно прописать его дорожную карту. Мы анализировали профильных специалистов. Одному из трех вообще не хочется расти. Уровень профессиональной мотивации у них ниже новых сотрудников. 17-18% хотят развиваться, и из тех, кто хочет развиваться, подходят под то, что они хотят, в лучшем случае одна треть.

— И заключительный вопрос: как работодателю сохранить особо ценного сотрудника?

— Для начала их нужно объективно знать, их не так много. Причем практически никогда особо ценным не оказывается топ-менеджер, за исключением профильных спецов. Пытаться сохранить сотрудника нужно тогда, когда возникла предпосылка к его потере, а для этого надо уметь мониторить угрозы. То есть понимать, вот этот сегодня сбоит, вот этот нет.

Причин ухода много: и деньги, и дурак-руководитель и так далее. Когда он уже уходит, и мы понимаем причину и ничего не можем поменять, нам нужно что-то сделать до этого. Но надо понимать, с кем ты работаешь, потому что если люди ориентированы только на деньги, то это надо решать через систему экономического стимулятора. Если люди профессионально развиваются, значит, либо его раздражает начальник, либо он перестал профессионально расти, значит, ему нужно придумать сверхзадачу. Допустим, технологи закисают, когда делают одно и то же. Мы даем им новую задачу — разработать универсальную оснастку. Инженеры начинают работать на другом уровне, тогда им становится интереснее. А в обычное время даже сложная, но текущая штука становится тривиальной.