Гиперконтроль руководителя назвали скрытым врагом эффективности коллектива

Излишний контроль со стороны руководителя может стать скрытой угрозой для эффективности работы всей команды. Постоянная проверка каждого шага сотрудников приводит к тому, что они перестают предлагать идеи, принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность за конечный результат. О том, что делать и в каких ситуациях контроль не является негативным фактором, в разговоре с РИАМО рассказала HR-директор девелоперской компании Level Group Валентина Романова.

По словам Романовой, сам по себе контроль не всегда является негативным фактором — ключевое значение имеет то, на что он направлен: на развитие компетенций или на тотальную проверку каждой мелочи.

Когда контроль полезен

По словам эксперта, контроль может быть оправданным и даже полезным, если руководитель на своем примере показывает команде, до какой степени детализации следует погружаться в рабочие вопросы.

Нередко сотрудники принимают решения поверхностно, не изучая все аспекты проблемы, что впоследствии оборачивается серьезными бизнес-ошибками. Когда же руководитель наглядно демонстрирует глубокий анализ ситуации, это становится для подчиненных моделью поведения и помогает им повышать собственный уровень экспертизы.

В долгосрочной перспективе качественный контроль способствует развитию самостоятельности: команда усваивает рабочие стандарты, начинает учитывать больше факторов и постепенно учится принимать верные решения без постоянного внешнего вмешательства.

Об управлении коллективом

Романова пояснила, что современный подход к управлению предполагает постепенный переход от контроля процессов к управлению результатами. В основе этой концепции, известной как performance-first management, лежит идея о том, что задача руководителя — не отслеживать каждое действие подчиненного, а создавать условия, в которых команда способна достигать целей самостоятельно. Граница между нормой и гиперконтролем пересекается в тот момент, когда руководитель перестает оценивать итоговый результат и начинает управлять каждым отдельным действием сотрудника.

Среди явных признаков гиперконтроля HR-эксперт выделила несколько типичных ситуаций. Это:

• необходимость согласовывать даже незначительные решения, которые находятся в прямой зоне ответственности специалиста;
• постоянные проверки процесса вместо оценки конечного результата;
• исправление работы сотрудников без объективной на то необходимости;
• нежелание делегировать задачи даже опытным и проверенным специалистам;
• а также требование постоянной отчетности исключительно для того, чтобы убедиться, что сотрудники заняты делом.

Последствия такого подхода, по словам Романовой, могут быть разрушительными. Когда над профессионалами высокого уровня появляется руководитель, контролирующий каждый шаг, люди перестают самостоятельно мыслить, инициировать предложения и принимать решения, поскольку понимают, что их работу в любом случае проверят и переделают.

В итоге компания теряет один из главных ресурсов сильной команды — способность находить решения без оглядки на начальника. Вместо развития ответственности формируется устойчивая зависимость от руководителя: сотрудники занимают пассивную позицию и просто ждут указаний, а не проявляют инициативу. По мнению эксперта, зачастую причиной гиперконтроля является не желание ограничить подчиненных, а страх руководителя потерять управляемость процессов. Особенно ярко это проявляется у менеджеров, которые недавно пришли на управленческую должность и продолжают контролировать работу так, как если бы они сами выполняли эти задачи.

Как решить проблему

Романова подчеркнула, что главная задача любого руководителя — не сделать так, чтобы без него не принималось ни одно решение, а выстроить систему, в которой команда способна эффективно работать самостоятельно. В противном случае менеджер постепенно превращается в узкое место для всего бизнеса: все вопросы стекаются к одному человеку, скорость принятия решений падает, а процессы начинают тормозить.

Современный подход все больше смещается от контроля действий к контролю результата, и в такой модели выигрывают обе стороны: бизнес получает более гибкую и адаптивную команду, а сотрудники — возможность развивать свою экспертизу и брать на себя реальную ответственность.

Подписывайтесь на канал РИАМО в МАКС.